专访 | 科尔尼全球合伙人刘晓龙谈疫后消费零售业转型增长路径

文章首发于公众号“慎思行”

关于Insights

Insights是慎思行发起的启发式访谈栏目，定期邀请在咨询行业的资深人士为大家分享多元话题的行业洞察。

本期Insights@嘉宾：
刘晓龙

科尔尼全球合伙人

刘先生拥有近15年的咨询和行业经验，是科尔尼大中华区消费品与零售咨询团队的核心领导，曾领导众多领先的国际与本土消费品零售企业通过咨询项目推动转型与增长，涵盖食品饮料、时尚、耐用消费品、餐饮、零售、互联网等多个行业领域。

除了在增长战略和业务规划层面为客户提供帮助之外，刘先生一直致力于在战略运营层面帮助企业与时俱进地推进在价值链上不同环节的能力提升和降本增效，此外组织提升与并购整合也是刘先生关注的领域。

以下为访谈内容实录

Q1

从最初认为很快会过去，到现在已经持续到第三年，新冠疫情可以说让很多行业饱受冲击，甚至已经产生了不可逆的转变。相信消费零售领域应该是受冲击的主要领域之一，从最近北京天堂超市酒吧的疫情亦可见一斑。所以想了解一下，三年的疫情到底让消费品行业和零售餐饮行业形成了哪些关键的改变，现在这些行业的主力厂商又在关心什么问题？

疫情对于消费品与零售行业还是带来了一些深刻的影响，而率先体现在需求侧的改变上，一方面对于同质化的基础用品和餐饮，消费者会更加追求极致性价比；而对于个性化以及能够带来更好的使用消费体验和认同感的商品，消费者愿意支付更高的溢价。

另一方面，大家也能看到消费者购物行为向线上的转化，但这只是表象，能够让消费者持续购买并产生依赖的本质是能够感受到场景化、沉浸体验式购买 (如直播渠道) 与个性化推荐所带来的长效心智影响。

所以，基于需求侧的改变，更加超级细分的供给侧转型将成为时代的下一个主题，预期会有更多单点破局、更加“小而美”的细分品类和品牌涌现；另一方面，客户与用户的体验升级也是消费品与零售行业不能忽视的课题。

围绕这几个主题，厂商一方面会继续关注降本增效，并构建战略“大单品”，形成供应链快反模式，实现敏捷化与柔性化的同时保持较低的运营成本进而提升经营效率；另一方面，把服务好客户与用户作为一切商业行为的根本，如通过对实体零售与餐饮店面的智慧化升级，提供场景化、沉浸式的消费者购买体验，通过线上线下一体化的融合，在消费者全价值链路触点上做好旅程的场景化设计、体验的数字化留痕、用户与客户的价值升级、体验与交互的闭环管理，实现创新增长。

Q2

好像这三年消费者不仅已经习惯了网络购物，甚至变得更加依赖，而对商超百货正在日渐疏远，近期的上海和北京疫情以及由此而来的网上抢菜使得大家尤其如此。而且似乎大型商超的国际品牌推出中国或者缩减投资的情况也比较常见，所以想问一下现在线下的商超百货，拿什么再来帮助消费者恢复逛店的动力和信心呢？

商超百货也在不断探索新的业态模式及管理方式，但核心与前面提到的一致，也是要抓流量，抓消费者的体验和趋势。

我们也看到了近些年一些线下的商超百货加快转型，布局了多种“零售新洼地”来抓住消费趋势转型中从传统业态流出的流量，像仓储会员店、社区小店、便利店、品类精品店、品质折扣店等，这当中有成功但也不乏失败案例，成功案例背后是把握住了商业发展的规律，像盒马推出线下仓储会员店，走的是“先有会员再有店”的模式，先有了线上会员的积累，再布局做引流，满足消费者一站式，多场景的“逛购”体验；但毕竟商超形态只是一个壳，业态转型还是要明确企业自身的禀赋，不能盲从，要审慎规划。

另一方面，商超卖场也在思考跳脱传统“基于店”的发展模式即开更多店以及店效增长的模式，开始思考加速线上及全渠道融合业务，这也将打开商超百货的发展新方向 ，像天虹、银泰、百联等线下龙头纷纷自研或者与腾讯、 阿里、京东等互联网巨头合作，构建自身的数字化和 O2O 运营体系，同时也在积极探索布局社交零售和私域运营体系，通过流量融合与一体化经营，构建引客入店，店内深度体验，消费者复购与长线的精准运营体系。

但需要提醒商超百货的是，在做业态与增长模式转型过程中也要同步抓好运营保障，像商品规划与精致选品、促销规划、效期管理、供应链管理、质量与源头管理等工作也要适配。

Q3

当然除了线下，线上的压力也在不断增大，对比手机销量增速的减缓，网络流量的红利也渐进到顶，不仅获客成本日益增加，手段和方式也在变得日趋复杂，现在几乎所有零售品牌都在强推私域运营，人人直播卖货已成常态，最近的新东方的东方甄选的双语带货也是打造了新一轮高潮。首先想问下在所有消费品牌冲私域的趋势，有什么比较值得关注的经验和做法，再有就是看起来私域似乎是对注意力和社交关系的过度开掘，那么私域运营的未来又会变成怎样？

您说的很对，确实私域流量场也是未来的兵家必争之地，因为私域流量是品牌方的一手流量资源，厂家可以进行消费者的直接触达和经营，但往往面对的也是忠诚度最高的消费人群，是品牌方最核心的消费者资产。

品牌方要经营消费者私域，做的第一件事是要离消费者更“近”；而这个近意味着线上线下商业模式的贴近，对消费者精准需求把握的贴近和对消费者触达与运营手段的贴近。

第一个“近”：商业模式的贴近意味着品牌方线下渠道要走近消费者，从传统的坐商模式，走向主动管理经销商 / 代理商，再到变代理商为渠道运营商，由品牌方对门店做赋能支持，再到对门店做经营赋能，门店的“人、货、场”全部由品牌方做经营管理，门店实际上作为品牌方与消费者线下触点，在这样的基础上做线上盘与线下盘的全域消费者经营，并在未来探索更多的商业模式，如直接赋能消费者进行分销流量运营。

第二个“近”：用户需求的贴近，需要基于消费者画像，做精致化分类，并对每类人群深度挖掘背后的核心诉求，明确用户诉求与品牌方提供产品或服务的待提升点，不断进行主动的问题识别和调优，深耕消费者需求与体验。

第三个“近”：消费者运营的贴近，基于消费者的需求，进行精细化运营，如最简单可以做的是构建私域流量中的地域、年龄品牌群来做分层社群运营，保证社群中的用户需求类似，有共同话题，同时也能更有针对性地提供服务，让消费者成为口碑传播者，实现裂变。

所以，未来的私域运营是双向的，消费者既是接收者又是口碑传播者甚至是私域经营者，未来消费者有望借力品牌私域流量实现更高的自我价值。但私域流量获取碎片化、多样化的本质因素还会长期存在，企业也需要使用更为灵活和经济的手段与方式来获取低成本、高价值的私域流量。

Q4

此外，我们还看到很多国际品牌在全面推进ESG领域，而且从数据上看国外的消费者确实也是对ESG概念比较敏感，对年轻人尤其如此，但是国内对于双碳以及ESG的关注似乎更多是在企业端以及资本端，不知道国内的消费者对消费品牌推ESG领域的影响力有何反应，国内的主流消费产品品牌又在这个方面有哪些值得圈点的努力或者经验？

ESG理念对于国内消费者还处于导入阶段，消费者具有一定的低碳环保意识，但在购物选择上会存在一定的受限因素。

科尔尼过去的消费者调研显示，具有低碳消费意识的消费者比例高达80%以上，但主要困难点在于产品难以辨别、产品选择有限、价格过高、细分行业缺乏针对消费品领域ESG的认证体系和标志等因素，购买比例很低。

同时，相对快速消费品，消费者更看重耐用消费品的ESG表现，调查发现，相对快速消费品，消费者对耐用消费品（如家具、家居建材、电器和电子产品等）的低碳表现愿意接受更高的溢价，这对快速消费品的低碳破题带来了更大的挑战。

国内企业的ESG实践仍处于早期阶段，多数大型企业已将ESG理念写进企业社会责任，发挥示范效应，推动行业可持续发展。其中一些头部企业以最高级责任之一的环境责任为着力点，将其融入自身日常经营及对行业的引领，并构建出自顶层而下的ESG体系。低碳消费是大势所趋，但品牌方的ESG体系如何能够扩大对消费者的影响力还需要积极地探索。

我们认为，除客观因素外，消费品与零售企业在ESG领域的推动上也需要建立从消费者认知、购买到口碑的全链路破题思维，如在消费者认知上，需要明确如何构建消费者认知矩阵，包括清晰、可靠、量化的低碳产品信息提供；简约、高品质及健康的生活方式宣传；消费者减碳使命感的赋予；原料、产品的环保和健康贡献等，在消费者购买上也需要尽可能的打消疑虑，做出高质量的ESG产品及背后的履约体系，品牌方也应以私域运营思维开展消费者体验与口碑宣传经营，如通过低碳消费社群营造等活动，为消费者建立低碳生活方式分享的空间和社群网络，让低碳消费者成为低碳产品的“代言者”甚至低碳产品的“经营者”。

Q5

再来聊聊餐饮行业以及更为广泛的零售服务业，之前的上海近两个月的疫情可以说让大都市的烟火气尽失，对餐饮行业打击巨大，北京之前也受到不能堂食的很大影响，现在虽然有报复性消费，这个我们经过封控的朋友都应该有类似的经验，但是目前来看仍然难免疫情反复，所以对于餐饮行业或者其他的零售服务业，如果疫情有反复，有哪些可以参考的关键步骤或者程序、经验，能够让这些企业在面对突如其来的疫情的时候，能够有个商业层面的紧急应对战略呢？

总体来讲餐饮与零售行业面对疫情及其他可能的风险时需要制定好中长期的发展主线，增强韧性和竞争力；也需要建立突发情况的应急处理机制，具备弹性和柔性，可从以下几个方面入手：

首先，需要加速线上渠道布局与线上线下一体化融合，合理制定渠道的目标分配，深耕运营策略，并加强与生态平台的合作；在线下店面形态上要“抬头看路”，抓住零售业态的本质，给消费者需求的创新解决方案，合理布局和谨慎规划。

其次，需要构建柔性和精益的供应链体系，做一体化供应链“智脑”，并与上下游建立战略伙伴关系，发挥对关键资源的掌控优势，在必要处嵌入端到端的敏捷能力。

最后，企业要注重数字化解决方案与能力的构建，加速建立数据挖掘和用户全触点运营能力，建设内部的“数据资产”，并做好“数据资产”的管理和价值变现，发挥智能决策，积极应对疫情挑战。

除此之外，企业也可以打造多个应急的速赢解决方案，如构建协同采购方案，降低采购成本；与业主建立租金分润机制，共同承担流量压力；采用灵活用工和流动方案，降低人员成本等，以“灵活多变”应“风险万变”。

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